编辑导语:刚入职新公司时,快速适应新环境是我们要面临的第一关。除此之外,还需要注意哪些事项?如何才能深度融入团队?这篇文章从七个方面入手,对这些常见的问题进行了解答,希望对你有所帮助。
当我们入职新公司后,会感觉到很强烈的新鲜感,也会有一些不安。因为接触到了大量的新信息、新人物,也将会去做许多没接触过的新事物。我们容易一头扎入忙碌的工作任务中,不清楚自己的目标和价值,找不到自己的工作节奏。
如何让自己快速地掌控工作节奏?深度融入团队,更好地发挥自己的价值?可以从以下7个方面入手。
入职后,熟悉组织结构及合作伙伴情况;3种学习方式,让你深度了解和掌握你的产品;尝试找到并阅读4类关键文档,开始搭建个人工作手册;与领导等核心角色深入聊聊;空杯心态,去梳理和融入5种常见协作流程;谦逊的旁听会议,多看多想少评价;回答保安大哥的2个哲学问题:你是谁?你要去哪里?接下来我们展开说说。
一、熟悉组织结构及合作伙伴
产品经理的核心工作就是沟通,协调各方资源并确定共同目标。
通过企业OA中的组织通讯录,我们可以了解各级部门的职能、负责人和成员情况。若内部Wiki知识库中有关于各产品模块负责人,或各组织负责事项的文档,把它并收藏!这在之后的合作中会省去很多找人、沟通的成本。
没有怎么办?自己建一个!建成后还可以开源分享给同事们。
其次是详细了解各个部门的情况,可以在与HRBP和领导的沟通中,咨询讨论各个部门的情况。例如了解研发、设计、市场等部门,部门负责人是谁,过往背景和突出优点是什么,部门主要职责是什么,在合作过程中需要注意的地方是什么。
如果还有时间和精力,可以同各部门的负责人约个时间聊聊。带着自己的了解,去请教下他们部门和成员的主要目标、任务分别是什么,希望产品经理可以提供的价值和能力是什么。
还有一个小技巧,尝试记人名。尽快记住会合作的,或同部门的同事名称,并主动打招呼,这会拉近距离和增加好感。
二、找到并阅读一切文档,搭建个人工作手册
为了让自己持续精进,积累自己的经验,建议开始搭建个人工作手册。
如果有时间,尽可能把所有你能找到的内部文档,都看一遍,并用思维导图罗列下文档价值和链接。
有什么文档是特别值得寻找和学习的呢?
1. 规划报告/产品架构介绍
这类文档多为总负责人、产品总监或高级产品经理编写。
作为产品经理,我们需要有更多的owner/主人翁意识,知悉公司和产品的历史、现状和预期未来,从而让我们拥有足够的目标感和全局视野,来推进团队前进。
在这类文档中,我们预期可以找到的内容是他们对于行业、产品的分析。包括历史和现状阐述,产品在市场中的迭代所得到的经验,基于经验和判断所做出的关键决策,以及对于未来的看法。
如果该文档质量很高,那可以作为《产品圣经》、《葵花宝典》来使用,收藏,常读常新。
2. 产品路线图/团队OKR
这些文档是团队目标感的核心来源,它让我们知悉我们在未来一两个季度,整个团队想到实现的目标是什么,而各个小团队又需要完成什么,来一同实现目标。
3. 市场调研报告
如果市场或产品部门的同学有做该类型的文档,建议好好学习,可以对于产品所属的行业现状、规模、主要竞争者、发展策略、投融资情况和商业模式有所理解。
如果没有的话,可以找时间做,市场分析是比产品更加高维度的视角,也是一个知悉产品发展天花板的方式。
在一个好的面上,点和线们才有更好的发展空间。
4. 产品调研方案/设计方案
了解业务的背景、价值,着重了解为什么要做,是基于什么判断,并知道这些方案是服务于什么OKR或目标,而不用太深挖怎么做的逻辑细节。
其他的像竞品分析报告、产品说明书,甚至公司公告都可以看看,保持空杯心态。
如果找不到自己想要的文档怎么办?
尝试动手写,持续地补充内容,让自己的经验总结并归类。
三、深度了解和掌握你的产品
虽然在日常工作中,自己可能只负责一个产品模块,但依然需要我们对产品架构有全局的思考,这也将帮助我们从模块负责人,慢慢变为产品负责人。
如何深度地了解和掌握产品呢?
1. 阅读文档
前文所说的规划文档/架构介绍文档,以及产品方案文档,可以帮助我们获得和知悉较全的产品架构、功能模块结构。
2. 产品体验和梳理
看得再多都不如自己实践使用。
我们可以基于典型的用户故事、使用流程,来将功能模块串联起来使用,理解用户在各环节的目标、需求,而产品又是否可以提供足够的价值。
输出产品架构思维导图,典型用户故事和使用流程。
在这个体验和梳理的实践过程中,你将获得产品经理和实际用户的两个视角。
3. 尝试向同事讲述
如果有机会,可以申请个会议室,邀请产品同事旁听。按照第二环节中,自己理解的用户故事、使用流程,来阐述你对于产品的使用和需求价值理解。
这个准备和阐述的过程,可以让自己体系化地理解整个产品,并获得类似于路演宣讲、售前销售的体验。
四、与领导等核心角色深入聊聊
加入团队之后,可以先跟导师或者领导简单聊几次。熟悉一下彼此,知悉当前产品的现状,未来一段时间对于你的安排和期望是什么。
而在完成上述的第二、三环节后,你已经对产品有比较全面的了解了。这时候可以再主动跟导师、领导约聊,这阶段的聊天就要更深入一点。
聊天的话题可以分为两个维度,对方的需求,自己的需求。
不管公司是用KPI、OKR或者其他目标管理方式,同样作为职场人,导师和领导也都有自己的指标需要完成,
如果是用OKR,你可以清晰地看到领导近几个季度和今年的OKR是什么,并尝试站在对方和公司的角度,去理解为什么定了这些OKR,完成这些目标的资源和问题又都有什么。
如果不清晰,那可以在约聊的过程中,尝试请教产品规划,进而讨论对方、自己所对应的需要做些什么。
这就是对方的第一个需求,完成工作指标。
第二个需求则承接第一个需求,为了完成工作指标,需要分工给合适的人去完成任务,继而有了招聘需求,这也是招聘到你的原因。
相对应的,领导对于新来的产品经理,会有所期望,期待你可以提供的价值、能力,做好的工作。
接着是自己的需求,首先是解答困惑,在第二、三环节中,自己势必有些东西不太理解,这时候就可以大胆的请教啦,例如对于当前产品规划、路线图的疑惑,为什么调研结果是推荐A,而最终产品方向还是选择了B呢?
其次是自己的工作重心,这个其实跟对方的第二个需求就对应上啦;
第三则是对团队合作模式有初步的了解,便于梳理出现在的协作流程,让自己更好地融入工作。
第四是比较实际的利益,可以问下绩效考核、晋升机制。
最后可以表达下对于深入聊聊的需求,例如希望每个月都能有一对一的深入沟通时间,便于对齐目标,了解近况。
当然,聊天的对象,也可以包括其他组的负责人,例如研发、运营组组长,通过与他们深入聊天,可以知道他们的目标和关键问题是什么,从而更好的预估自己需要做些什么、学些什么。
五、梳理常见的协作流程
不同公司的软件研发流程、合作方式和目标管理方式,都会有所差异。对于团队来说,其实没有最好的方式,只有最适合团队的方式。
在这个阶段,我们需要让自己暂时忘记以前的工作方式,去接纳当前团队的方式。改进是可以的,但那是之后的事,现在需要做的是以开放心态去融入,并尝试去理解为什么团队内选择了这样的方式来工作。
要知道,组织的进化和迭代也是遵循适者生存的规则。
我们需要去梳理的流程,包括以下6点:
团队目标的制定和管理方式,例如OKR是怎么拆分的,如何阶段性对齐和复盘。产品设计中的评审流程是怎样的,对于需求预审、交互评审、视觉评审和全员评审等,团队内的规则是怎样的。需求管理的流程是怎样的,用户和客户的需求如何获取,以什么规则来进行需求消化,需求池如何管理等。产品需求文档又是按照怎样的形式来撰写,用Word?全幅设计图?需要什么关键要素,用户故事?流程图?这些文档又该如何保存和管理。以及产品的验收、上线发布流程是怎样的,需要做什么事情,由谁来负责,这些也需要尽可能知悉。想要获得这些信息,可以在第四环节的深入聊聊中,去探索和了解。更多的信息,就只能在之后的工作实践中慢慢掌握了。
如果内部有这些协作流程文档,那最好不过了,收藏加阅读。没有的话,那就花点时间主动来梳理和沉淀。
相信我,同事和后来人都会感激,并对你刮目相看。
六、谦逊的旁听会议
旁听会议是一个高效的获取产品背景、工作氛围和同事风格的方式。原则是多看多想少评价。
例如参加需求评审会,有时间可以提前看下设计稿了解项目背景,尝试去理解为什么要这么做。多看多想,尽量少开口评价,因为信息差太大,评价容易有失偏颇。
当然不懂的东西可以及时问或者会后请教。
又如参加产品发布会、售前经理为客户演示产品等等,去了解其他岗位的同事,他们在做些什么,为什么可以胜任。
当然,如果有用户访谈会,那更要参加了~直接就可以去接触用户的反馈了。
参加会议记得总结,更多地思考为什么要这么做,背后的原因是什么,不用纠结于太多怎么做。
同时也尝试观察大家的做事风格、性格和习惯是怎样,以便于更好的沟通合作。
谨记原则:多看,多想,少评价~
七、确定自己的工作内容和能力
好啦,到我们最后一个部分了。
在大概完成了上述六个环节后,相信你可以回答好,保安大哥的2个哲学问题了:
你是谁?你要去哪里?
作为团队中的产品经理,是否清晰团队和自己的工作目标是什么,自己又需要持续地提供什么价值来实现这些目标。
而提供价值需要自己有相对应的能力,例如市场分析、用户研究、竞品分析和产品设计等等。
而如果环境中还需要你有其他能力,例如更好的项目管理能力,工作语言使用英语等,则需要自己再额外想想怎么提高了~
以上,希望对你有帮助,欢迎讨论~
本文由 @Will黄学霖 原创发布于人人都是产品经理,未经许可,禁止转载
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